17.08.2015. Предприниматель Евгений Чичваркин: «Я очень долго просто хотел заработать много бабла»

Евгений Чичваркин - основатель крупнейшей российской сети по продаже мобильных телефонов Евросеть. После продажи сети Чичваркин преуспел на абсолютно другом рынке: создал в Лондоне успешный винный бизнес Hedonism Wine.

Что важнее для успеха в бизнесе: энергия молодости или опыт?

Евгений Чичваркин: Однозначно энергия молодости. Изменения, которые происходят в организме к 40 годам, совершенно отвратительны: ухудшается память, появляется вялость, утомляемость. Поэтому на вопрос, когда начинать бизнес, ответ: "Чем раньше, тем лучше". Кто раньше встал, того и тапки. По моему мнению, оптимальный возраст для начала бизнеса - 22 года.

Очень многие стартаперы начинают бизнес со своими друзьями. Как лучше выстроить работу с ними, чтобы не переругаться и чтобы сотрудничество было эффективным?

- Я не сильно большой специалист в этом вопросе. У меня всего один друг, и этими отношениями я очень дорожу. И если встанет вопрос "Дружба или деньги?", я выберу дружбу.
Бизнес с друзьями - это как свадьба: чем ближе друг, тем честнее должен быть договор с ним. Настоящий договор, написанный на бумаге, составленный в британском праве. В этом документе кроме данных о суммах и долях надо еще прописать как можно больше понятийных вещей: Вася отвечает за продажи, а Петя - за производство. Это будут маяки, ограничения, которые вам не дадут переругаться. Ну, или по крайней мере у вас будет документ, ссылаясь на который, вы сможете спросить у друга, зачем он лезет не в свою парафию, когда у него в своей бардак. А вообще у русских плохо с партнерством. Очень мало удачных примеров.

На начальном этапе идеолог и СЕО проекта занимается всем. А на чем должен концентрироваться глава компании, когда бизнес перерастает начальную стадию?

- Нанимать правильных людей. Когда Евросеть была уже большой, я понял, что должен собеседовать от 2 до 5 человек в неделю. Через меня проходили все вице-президенты и руководители отделов, а когда никто в топ-менеджеры не номинировался, я собеседовал начальников магазинов. Может быть, в последнем и не было необходимости, но таким образом я получал информацию, что думают о нашей компании на рынке.

У меня нет никакого таланта и нет сферы, в которой я был бы суперпрофессионалом, поэтому свою задачу я вижу в том, чтобы найти правильных людей, правильно их расставить и не мешать им работать. Люди очень важны. Чтобы выбрать для своего винного магазина 20 сомелье, мы прособеседовали около 500 человек.

Есть секрет собеседования от Чичваркина, как за полчаса понять, какой человек перед вами?

- За полчаса, наверное, никак. Я общаюсь не меньше часа, а максимальные собеседования длились намного дольше. Правильно собеседовал вице-президентов ИКЕА ее основатель Ингвар Кампрад. Он вывозил их на выходные на рыбалку и два дня бухал с ними. Это правильный подход.

Вы считаете, что роль HR-компании очень важна?

- Абсолютно верно. Я даже думаю, что HR-менеджер важнее СFО, СIO, СMO и т.д. Основатель - руководитель бизнеса и тот, кто нанимает людей, - это высшее звено компании. СЕО должен обязательно иметь талант рекрутера. Как начинался Hedonism? Я нашел Татьяну Фокину. И сразу понял, что все получится. Следующим делом нужно найти ключевую фигуру вашего бизнеса. Ключевая фигура в моем бизнесе - байр (закупщик вина). Если у вас IT-бизнес - главный айтишник, если вы делаете дорогие столы, то главный - краснодеревщик, если суть бизнеса - пекарня, то это шеф. В нашем бизнесе (винном) самое основное - это закупщик. И как только мы его нашли, я понял, что магазину гарантированно быть.

Как понять, что твоя компания уже не стартап и переходит в операционную фазу? И когда нужно нанимать крутого СЕО или еще кого-то?

- Понять - по прибыли: начал зарабатывать - не стартап. А нанимать крутого СЕО надо тогда, когда вы соберетесь на Западе привлекать у чванливых банкиров дешевые деньги. Тогда вам нужен будет СЕО с правильным английским и дипломом MBA, которого такие инвесторы будут готовы услышать. Потому что вы, каким бы талантливым предпринимателем ни были, им ничего доказать не сможете, а какой-то британский пустобрех - сможет. В общем, когда соберетесь делать IPO, бонды размещать или за займом в Дойче Банк отправиться, тогда и позовете крутого псевдоСЕО.

Как при масштабировании компании сохранить клиентский сервис?

- Есть такая книжка Джанелл Барлоу "Жалоба как подарок". К сожалению, она мне поздно в руки попала. Но когда мы ее в Евросети прочитали, то ввели систему жалоб. Например, допустим, что в Иркутской области клиент оставляет на точке продаж совсем безумную жалобу. Ее обязаны (ОБЯЗАНЫ!) внести в общую систему жалоб, в которой виден телефон клиента, продавца, на которого жалуются, его начальника, регионального руководителя и вице-президента, ответственного за направление. Я утро начинал с того, что выборочно звонил обиженным покупателям по всей стране и узнавал, как разобрались с проблемой. Если неважно - звонил сотрудникам.

Причем сотрудникам были даны четкие инструкции, что даже если покупатель неправ, - сделать, как он хочет. Хочет заменить телефон без уважительной причины - надо поменять. Вчера купил ленточку синюю, а сегодня хочет поменять на красную - без вопросов поменять, даже если он уже месяц изо дня в день ходит меняет. И пусть бизнес чуть-чуть потеряет на этом деньги, но такой подход позволит сохранить лицо компании. Как только мы это сделали в Евросети, отношение клиентов к нам радикально изменилось, и в 2008 году это позволило продать компанию.

C чего начинается хороший сервис в большой компании?

- С тех людей, которые будут его предоставлять. Они должны быть единомышленниками. Должен совпадать ценностный ряд у всех сотрудников. Это должен быть образ мышления, образ жизни для сотрудников. Не надо набирать на работу мизантропов и хамов, чтобы ломать их через колено и заставлять улыбаться клиентам.

В книгах о стартапах тиражируется идея, что компания выходит на точку безубыточности и начинает зарабатывать через два года. Согласны?

- Скорее нет. В Англии у нас точка безубыточности наступила через четыре года, потому что первые два года мы вообще ничего не продавали, а только вкладывали. У нас медленный бизнес. Мы знали, что он медленный, и мы его сознательно таким делали. А Евросеть была быстрым бизнесом, особенно в 1990-х: первый магазин отбил затраты через 23 дня после открытия. Тогда в России деньги делались из воздуха. Только абсолютно ленивое и безмозглое чмо пропустило это время и не заработало денег. Тогда достаточно было выйти на улицу, что-то продавать, предоставлять какие-то услуги - и у тебя тут же появлялись деньги.

Когда начинаешь делегировать полномочия, привлекаешь новых людей. Как их мотивировать?

- Всем нужно делиться: прибылью, медалями и славой.

Как понять, что человека можно взять на борт и сделать соучредителем компании? И были ли у вас такие кейсы, когда пришел наемный сотрудник и вы его взяли в долю?

- Это ваше чутье. В долю компании я никого не беру, в долю от прибыли - да. Но я не скажу, что это правильно - не делиться долей бизнеса. Просто я так устроен. Делиться уловом - да, делиться удочкой - нет. Это русская ментальность.

Какая мотивация для бизнеса более эффективна: когда основатель мыслит категориями "заработать бабла", "отжать конкурентов", или более высокими материями - создать что-то стоящее, решить мегапроблему?

- Не знаю. Лично я очень долго просто хотел заработать много бабла, бизнесу это не вредило. И я не уверен, что предпринимателю необходима такая высокая миссия. Но во второй половине жизни я понял, что хочу, чтобы на могильном камне было чуть больше достижений, чем "заработал кучу денег".