С.К.Мордовин, ректор ИМИСП: Никто не знает, как верно

-Сегодня в менеджменте актуальна тема долгожительства: немало руководителей, особенно в госуправлении, стоят во главе организаций по 15-20 лет. Каковы, по-вашему, плюсы и минусы долгого пребывания у власти?

- Я как и все нормальные люди думаю о том, что происходит в нашем и других государствах, но не хотел особо на эту тему распространяться в том смысле, что я не являюсь специалистом в государственном управлении. Тем не менее, я льщу себя надеждой, что являюсь специалистом по лидерству. К сожалению, бытует представление, что через 3-5 лет надо менять место работы. Это правда, но правда в том, что гораздо важнее менять содержание работы. Сложно утверждать, что сегодня наша страна, да и любая другая, та же, что и 10 лет назад. Содержательно очень многое поменялось. И это главное - чтобы руководитель решал разные задачи, пребывая во власти долгое время. Но есть минус. Когда человек долго возглавляет страну ли, бизнес ли, вокруг него становится все меньше людей, которые способны говорить ему правду. Когда ты долго у власти - и это общечеловеческая история, - у тебя вольно или невольно появляются люди, которые говорят, какой ты гениальный. И это плохо. В здоровых компаниях, в нормальных государствах, руководители имеют людей, которые могут сказать: «Ты посмотри на себя в зеркало. Очнись! Ты не прав».

Насколько я могу судить по опубликованным мемуарам Михаила Сергеевича Горбачева, у него таким человеком была его жена Раиса Максимовна. Хотя, конечно, это не обязательно должен быть родственник. Просто чест¬ный человек, который не боится сказать. А для этого он должен быть либо независимым, либо очень авторитетным и поэтому независимым. Не случайно короли при себе держали шутов. Я не к тому, что руководителям срочно нужно обзавестись шутами, но, если рядом с лидером нет человека, готового сказать ему правду, - это минус. Такой человек нужен еще и потому, что чем выше должность, тем больше вероятность, что, пока снизу дойдет информация, она будет сильно искажена. А людей, готовых сказать правду, мало, потому что никто не хочет быть гонцом, несущим дурную весть. В итоге человек, который наверху, действует, исходя из искаженной информации, и теряет ментальную и даже физическую способности хорошо управлять.

Но есть и плюсы в управленческом долгожительстве. Вокруг первого лица формируются ценности. Чем дольше человек у власти, тем ярче так называемая корпоративная культура. Хороший пример: Джэк Уэлч, 20 лет возглавлявший General Electric. При нем GE - компания wow! Но он ушел, и, в общем, обычная компания, ничего особенного.

В России в 1990-е гг. почти все ринулись в бизнес. Большинству было 30?-?40 лет. По-разному сложилась судьба людей, но сегодня тем, кто остался, уже ближе к 60 или за 60 лет. Они бы, может, и рады уйти, но возникает проблема передачи управления. По статистике, более 80?% детей предпринимателей не желают наследовать бизнес, они хотят наследовать деньги. Кому передавать бизнес? Дети не хотят, чужой человек все переделает по-своему. И здесь добавляется психологическая проблема: сложно допустить мысль, что чужой человек сможет сделать что-то лучше меня для моего бизнеса.

-Это некая российская особенность?

- Возможно. Знаете, в чем проблема многих управляемых демократий, в том числе и в нашей стране? Все думают, что будет, если уйдет лидер. А думают так, потому что вокруг выжженная земля. Американцы что уважают в президенте? Должность. Не очень важно, что за личность президент № 15, 20 или №40. Все, кто приходит там к власти, знают - они временщики. Сделал свою работу - ушел. А у нас? Руководитель страны становится лидером нации. Чем дольше он у власти, тем больше начинают уважать не его должность, а его личность. Какая разница, в какой должности сейчас Путин? Это лидер.

-Кстати, о лидерстве, но уровня пониже. Нет ли перебора в желающих обучиться лидерству?

- Это острая тема. Маркус Бакенгем, социолог, ученый, утверждает, что лидеров много не нужно. Не каждый должен быть лидером, не каждый может быть лидером. Здесь многое упирается в самого человека, его личность. Профессор развития лидерства Манфред Кэ де Ври из INSEAD уточняет: есть два вида харизмы - природная и архитектурная. Опять же не каждый может, не каждый должен.

Много лет назад, когда я учился на программе МВА в Великобритании, нашим первым занятием была не лекция, а деловая игра. Нас произвольно поделили на группы, в каждой из которых были еще и психологи, которые смотрели, как мы себя ведем во время этой игры. У нас в группе из восьми человек оказалось семь лидеров. Говорить, на каком месте мы оказались в этом соревновании, думаю, не нужно. В одной группе, компании не нужно много лидеров. Кстати, у Олега Тинькова есть такое утверждение, небесспорное, конечно, но тем не менее звучит почти дословно так: «Менеджер не должен креативить, он должен работу работать». Пускай креативит первый человек в компании. Если все будут творить, некому будет работать.

К сожалению, тема лидерства когда-то стала просто модной. Оттого и много желающих. Где-то в начале 1990-х, когда начинался бизнес в нашей стране, европейские и американские гуру менеджмента навязывали нам две темы: командообразование и лидерство. В начале нулевых они схватились за голову от того, что все решили стать лидерами. Возникла иная концепция - надо учить последователей. В том числе быть последователями и лидеров. Потому что каждый лидер готов вести за собой, но не готов идти за кем-то.

-Но, когда все общество построено на том, что успеха достигают лидеры, а все хотят быть успешными, как человеку не поддаться соблазну пойти за всеми?

- Да кто вам сказал, что все стремятся в лидеры? Известный, как говорится, в узких кругах Ицхак Адизес (мировой эксперт в области повышения эффективности бизнеса. - Ред.), с которым мы встречаемся не реже раза в год и с которым мы на ты, говорит: время капитализма и коммунизма, когда все знали, как правильно, прошло. Сегодня никто не знает, как нужно, потому что слишком высокая неопределенность бизнес-, политической среды и т. д., и потому нужны природные лидеры, которые кожей чувствуют. Иллюзия о том, что все должны стать лидерами, пройдет. Когда я работал на заводе «Большевик», я знал, что я просто работник, а есть еще начальник цеха и все мы работаем на государство. Но прошло время, и люди стали пробовать себя в своем деле. И уже сложно было смириться с тем, что вчерашний сосед - собственник, а я у него наемный работник. Как же так, мы же вместе начинали! Сегодня нет уважения со стороны начальника к подчиненному и наоборот.
Раньше было проще: ты инженер и зарабатываешь тем, что умеешь, и нет этих неоправданных амбиций стать собственником. Своя роль в социуме должна четко сознаваться. Когда-то мы к этому вернемся.

-Какова была ваша эволюция как руководителя?

- Прямо по Адизесу, его теории жизненного цикла компании. В конце 1980-х годов, когда все ринулись что-то создавать, мне довелось быть причастным к созданию ИМИСП.

-С завода сразу к созданию института?

- Нет, что вы. После завода - армия. Потом много мест работы. А к началу 1990-х я был заместителем Юрия Молчанова, занимавшего тогда должность проректора Ленинградского госуниверситета. Мы решили создать совместное предприятие с коммерческим университетом Луиджи Боккони, что и положило начало ИМИСПу. Провели переговоры, пожали руки, и встал вопрос: а кто будет руководить? Сначала было два руководителя: один от итальянской стороны, и я - с нашей. И поначалу, как по Адизесу, был этап «давай-давай» - все беремся за дело, все его делаем. Потом бизнес стал меняться. Некоторые люди стали уходить, потому что они уже не видели себя в обновляемой компании. Когда-то нынешний вице-губернатор Ольга Казанская была у нас преподавателем, но ушла как раз в тот период. Антон Олегович Артемьев (президент ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». - Ред.) был моим заместителем. Ему стало скучно, и он тоже ушел. По теории Адизеса, это так называемый период гражданской войны. Из первой волны сегодня в компании остались три человека. За 25 лет это много. Мне не было скучно. Я менялся и рос вместе с компанией.

- В чем находите силы?

- В свое время я популяризировал в России датскую систему управления временем: тайм систем. Так вот: нужно, чтобы 8 часов занимала работа, 8 часов - семья, 8 часов - сон. Жизнь должна быть в балансе. Я по вечерам, в воскресенье и в отпуске - не работаю. Почему? Как только человек до 12 сидит на работе, обязательно начнется выгорание. Оппонентов моей позиции много: а как ты можешь управлять, если работаешь только 8 часов? Возможно, если управлять 20 часов результат будет поначалу лучше, но потом эффективность все равно падает.Баланс помогает не сгореть на работе. Но кроме того, у нас особый бизнес. Нужно постоянно много читать. У меня сейчас несколько книг в процессе.

- Например?

- Одна из последних - «Секреты устойчивости» Нассима Талеба. Прекрасная вещь, которая низвергает авторитеты в отношении того же бережливого производства, которое еще называют обезжиренным. Автор говорит: сегодня компания не может выжить в системе бережливого производства, у нее должен быть некий жировой запас. Потому что всего предусмотреть нельзя. Потому что вдруг Украина, вдруг Крым, вдруг Обама. Мало ли! Должна быть подушка безопасности, как сказал наш кормчий. И точно. Мы проели запасы, но кризиса не ощутили. И дальше Талеба говорит: большая компания не может быть эффективной. Управлять экономикой больше, чем экономика Швейцарии невозможно. И это тоже верно.
Если вернуться к источнику вдохновения, то надо постоянно развиваться: ходить на лекции, концерты, в театр. Я имел удовольствие быть приглашенным руководителем МДТ Львов Додиным на разбор спектаклей. Это же так обогащает!. Если люди, которые считают, что они уже все знают, их ничем не удивить. Они ошибаются.

-За долгое время вашей работы на рынке бизнес-образования как он изменился?

- К моему великому сожалению, рынок загубили. Его не стало. Когда мы начинали, были сотни подобных организаций, которые были заточены на спрос: нужен менеджмент - получите, маркетинг - пожалуйста. А потом государство спохватилось и наложило лапу: лицензии, аккредитации, стандарты и пр. Многие либо ушли из этого бизнеса, либо их поглотили крупные государственные вузы. С осени прошлого года для нас случилось счастье, хотя есть разные мнения на этот счет, - отменили госдиплом МВА. Я всегда был против них, потому что госдиплом - это стандарт. Это значит нельзя делать то, что нужно рынку, который меняется быстрее, чем стандарт. Именно из-за стандартов мы в свое время отказались от высшего образования. И нынешний уход государства с рынка бизнес-образования приоткрыл окно возможностей.

И я надеюсь, что ими воспользуются люди, которые до сих пор держались за госдотации, гранты. Кстати, о грантах и спонсорских деньгах. Я считаю, что спонсорство вредно. Давальческие деньги - неэффективны. Не надо просить гранты, попросите заказ. Обучите. Мы за всю свою историю - нет, все-таки один раз было - не брали людей на обучение по просьбе или за деньги государства. Один раз - это на заре нашей деятельности, когда мы сидели еще в Смольном. К нам на обучение прислали пару человек  из бухгалтерии. Как положено подписали договор, обучили, а денег нет. Я прошу коллег, чтобы они занялись дебиторской задолженностью. А через некоторое время звонят по вертушке и говорят: «Ты, что Кириллыч? В государстве денег нет». «А как же договор?», - спрашиваю. Ну, что мне посоветовали с ним сделать, думаю, говорить не нужно. Я это к тому, что с государством работать надо уметь.

-Каковы же тогда перспективы у бизнес-образования?

- Я думаю, что ждать бурного роста рынка не стоит. Но эволюционное развитие будет. Из трендов: МВА как продукт скоро умрет. Да, собственно, в Европе уже так и случилось. В свое время программа МВА появилась как долгая программа full time, но сегодня в Европе вы такой уже не найдете. В классическом виде МВА никому не нужен. Все пошли по пути executive МВА - короткая, модульная, сжатая программа, без лишних «ля-ля». В портфеле бизнес-школы МВА должно быть немного: 10-15%. Остальное - тренинги, курсы. Появится больше специализированных программ, которые будут эксплуатировать бренд МВА, на самом деле таковыми не являясь. Есть еще один тренд - DBA (Doctor of Business Administration). Но это скорее мода, потому что богатые люди получили МВА, а дальше? Мы изучали западный опыт. DBA - это учеба 4-5 лет, когда на одного слушателя приходится 15 преподавателей, публикации, защита. У нас мало кто готов так делать.

Даже на Западе выпуск 3-4?%. Это больше ярмарка тщеславия. Я надеюсь, что DBA не имеет будущего ни в нашей стране, ни в мире. А вот что точно будет - так это развитие корпоративных университетов, которые начнут сотрудничать с бизнес-школами. Спрос будет расти в деньгах точно.

-А конкретнее можете оценить?

- Нет, не могу. Нужны исследования. Их нет. Профессиональные ассоциации этим не занимаются. По большому счету и ждать от них этого не стоит. Они отражают те же процессы, что происходят на рынке бизнес-образования. Как только рынка не стало, и ассоциации превратились в тусовки госвузов. Но свято место пусто не бывает. Независимые бизнес-школы, работающие на русскоязычном рынке в Латвии, Белоруссии, на Украине, в Казах¬стане и т. д., обсуждают идею взаимодействия. Будет ли это ассоциация или какая-то иная форма - не знаю. Но это объединение позволит обмениваться опытом между русскоязычными преподавателями и проводить курсы в разных странах бывшего СССР для тех, кто делает бизнес на пространстве СНГ. Так что что-то отмирает, что-то рождается, что-то вырастет, а что-то нет. Но рынок развивается, и это главное.