Манфред Кетс де Врис: «Россия - страна панического менеджмента»

Манфред Кетс де Врис

Директор Глобального центра развития лидерства европейской бизнес-школы INSEAD, в прошлом - профессор Университета Макгилла (Канада) и Гарвардской бизнес-школы. Де Врис консультирует по вопросам лидерства такие компании, как ABB, BP, Deutsche Bank, GE Capital, KPMG, Lego, Lufthansa, McKinsey, Shell, Unilever, Volvo Car Corporation.

Автор нескольких международных бестселлеров («Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций», «Лидеры, шуты и мошенники» и т.п.), соавтор книги «Новые лидеры российского бизнеса», посвященной российским управленцам 1990-2000-х годов.

«Люди перестают быть креативными, когда боятся»

- Вы работаете с лидерами крупных компаний по всему миру уже около сорока лет. Чем гендиректора российских компаний отличаются от их западных коллег?

- Обычно они более авторитарны. Эта особенность корнями уходит в культуру вашей страны. Вся история России - это история сильных лидеров: Иван Грозный, Петр Великий, Екатерина II. Но свою роль, конечно, играет и поколение, к которому принадлежит конкретный руководитель. Те, чье становление в бизнесе пришлось на тяжелый период после распада СССР, имели опыт конкуренции в предельно жестких условиях, которого не было у их западных коллег. К тому же они все еще помнят коммунистическую эпоху, когда обогащение считалось чем-то ужасным: они до сих пор подсознательно ощущают, что не заслужили свое положение в обществе, и оттого склонны агрессивно его отстаивать. Те, кому тридцать и меньше, - это космополиты: у многих из них такой же бэкграунд, как у их западных сверстников: сперва колледж, затем MBA в Гарварде, Принстоне или другом авторитетном университете. Они уже во многом другие.

- А сам стиль управления в российских компаниях чем отличается?

- В целом он очень патерналистский: управление строится вертикально, сотрудников считают роботами и не заботятся о том, что они думают и чего хотят. Это в плохом смысле мужской стиль: все решения принимаю я, а ты просто исполняешь. Нет культуры делегирования полномочий, и, как следствие, неготовность принимать решения на местах и высокий страх неудачи. Во многих компаниях царит культура страха - навязчивый контроль прививает сотрудникам элементы параноидального мышления. Люди склонны опасаться коллег, и много времени проходит, пока новый в коллективе человек начинает доверять тем, с кем работает.

Но все это компенсируется другими положительными качествами - например, у русских хорошие навыки командной работы. Этот парадокс объясняется тем, что в вашей культуре силен коллективизм. А недоверие к коллегам компенсируется тем, что если у русских есть друзья, то они чаще всего более надежные, чем у американцев или западных европейцев. Еще один момент: ваши компании не умеют мыслить стратегически, у них слабо развито долговременное планирование. Россия - страна панического менеджмента, то есть такого, при котором все время возникают непредвиденные ситуации. Но это делает сотрудников русских компаний готовыми к постоянной импровизации - они быстрее западных коллег приспосабливаются к резко изменившейся ситуации.

<..>

- Мне кажется, большинство проблем, о которых вы говорили выше - нарциссизм, психопатия, - стары как мир. А какие-то новые психологические проблемы у гендиректоров корпораций появляются?

- Самая серьезная из новых - информационный шум. Многие из руководителей компаний, которые посещают мои семинары, жалуются, что электронное общение стало навязчивым и не позволяет им создать для себя рабочую обстановку. Они тонут в электронных письмах и сообщениях, которые приходят через множество мессенджеров, постоянно отрываются от работы из-за видеозвонков, не успевают следить за встречами в планировщиках событий. Если ты вдобавок много путешествуешь, то из-за разницы во времени все это превращается в настоящий ад. Один из моих студентов недавно жаловался, что получает около 500 электронных писем в день: «Когда мне делать мою работу? У меня нет времени даже спокойно подумать».

- А есть какие-то специфически российские новые проблемы?

- Одна из самых острых - проблема преемственности в компаниях. В России сейчас целое поколение успешных предпринимателей вступает в пожилой возраст. Остро встает вопрос: на кого оставить свой бизнес? Некоторые из них пытаются передать управление собственным детям, но это оказывается очень непросто: многие из них фактически не занимались воспитанием своих детей и не сумели привить им любовь к предпринимательству.

- В одной из своих книг вы пишете, что директор по персоналу должен стать верховным жрецом по талантам. По каким качествам лучше всего набирать менеджеров в компанию?

- В действительности верховным жрецом по талантам должен быть каждый из директоров компаний, поскольку подбор людей - слишком важный вопрос, чтобы отдать его на откуп департаменту персонала. Я считаю ключевыми несколько качеств. Нанимать надо тех, кто дает энергию. Когда я выступаю перед коллективом какой-то компании, я всегда могу сказать, забирает ли у меня аудитория энергию или, напротив, дарит. Если человек способен дарить энергию - это значит, что и я, руководитель, могу чему-то от него научиться. Помимо таких очевидных качеств, как предприимчивость, сознательность, адаптивность, я бы назвал еще одно, в наши дни основательно подзабытое.

Это любовь к тому, чем занимаешься. Как человек, преподававший бизнес-администрирование в Гарвардской школе бизнеса, я хорошо знаю, что эта школа выпускает «универсальных» руководителей, готовых переходить из компании в компанию, неважно, в какой индустрии они заняты. Но это плохо. Плохо, когда ты возглавляешь автомобильную компанию и не любишь машины или занимаешься медиа, не любя журналистику. Плохо, когда управленец оперирует только цифрами - если ты «универсальный» руководитель, у тебя нет любопытства к своей индустрии, а значит, ты будешь замечать все тренды позже тех, кто действительно любит свое дело.

( в сокращении)

Источник