Konstantin Schamber: Большинство прописанных сегодня целей и ценностей в компаниях поддельны

Если сравнить цели и ценности их компаний (повышение лояльности клиентов, увеличение капитала компании, динамичное развитие, корпоративная культура и т.д.) с семейными целями и ценностями работников, видно что они различны.  Разделение личной и рабочей жизни фиктивно. Получается, что, приходя с работы, мы становимся другими людьми. Но наша личность неделима, мы не шизофреники. Нужна ли вашей второй половине ваша клиентоориентированность? А важно ли ей повысить производительность ваших отношений на 10%? 

Большинство прописанных сегодня целей и ценностей в компаниях поддельны, потому что они не соответствуют нашим желаниям и потребностям.
Сотрудники будут работать «не за зарплату», если цели и ценности компании будут совпадать с их личными, семейными ценностями.

Чтобы сохранить лояльность сотрудников, необходима их личная привязанность к лидеру. Лидер берет ответственность не за имидж, а за людей. При таком подходе, если сотрудник не справляется с задачей, его не увольняют для повышения эффективности деятельности, а ищут причину. Часто человек приходит за зарплатой, а уходит от руководителя. Существует несколько крупных скандинавских банков, руководители которых сидят не на 15 этажей выше, в комнате в разы большей всего общего помещения сотрудников, а на том же этаже, в том же помещении, за стеклянной перегородкой, в любой момент доступные для любого сотрудника. В китайских и российских банках такое немыслимо.

Вы должны уметь вызывать уважение к вам хотя бы каким-то визуальным подтверждением. Если вы это не можете и хотите, чтобы на вас «пахали», применяйте физическую силу контроля, осознавая все ее побочные эффекты. Но в современном мире, при существующем высоком уровне независимости и волеизъявления, в компаниях, претендующих на внедрение высоких технологий, этот принцип не работает.

Если вы хотите повысить лояльность своих сотрудников, проанализируйте ценности и цели ваших компаний через призму личных отношений. Пример: Чингисхан, система десятников, сотников, тысячников. Реально управлять можно 10-15 людьми, не более. Это то количество сотрудников, с которыми руководитель может общаться лично, наедине.

(По материалам 1 кадрового форума «Кадровая
политика Татарстана. Задачи
по управлению человеческим капиталом»)

Konstantin Schamber, PhD
Управляющий партнер компании StrategicInterCom.
Управляющий директор Мюнхенского центра стратегических межкультурных  коммуникаций.
Вице-президент Европейской Ассоциации Коучинга (ECA) в Китае.
Кандидат философических наук.
Сертифицированный коуч и тренер по стандартам ECA в Германии.