Базовые навыки управленческой компетентности

Шесть учебных дней на неделе с 3 по 8 февраля 2014 я провела в аудитории программы. Группа была небольшой по численности, но репрезентативной с точки зрения географии (Москва, С-Петербург, Тюмень, Хабаровск), занимаемых должностей и профессионального опыта слушателей.

Программа была разработана для подготовки начинающих руководителей к успешной профессиональной управленческой деятельности. Актуальность тематики обучения - понятна: турбулентность современного мира, усложняющийся бизнес, усиливающийся информационный потоки - таковы реалии современной бизнес-практики, которая предъявляет повышенные требования к менеджерам. Задача современного руководителя научиться видеть и управлять теми возможностями, которые открываются перед ним в бизнесе, общественной и личной жизни.

Но помимо набора учебных блоков, содержательная часть программы была усилена таким образом, чтобы пройти по известному кругу основных управленческих компетенций на новом фундаменте - построении и развитии стратегического мышления, которое позволяет прогнозировать исход ситуаций, готовиться к грядущим изменениям, находить рычаги влияния и осознавать любую управленческую проблему на более высоком уровне обобщения.

Круг вопросов, которым посвящалось учебное время программы был весьма широк - от системного подхода к анализу, прогнозу и моделированию ситуаций, как основе стратегического видения и принятия управленческих решений, до построения эффективной команды и использования ее творческого потенциала, а также, управление собственным поведением и личной эффективностью. 

Такой подход к распаковыванию материала позволил улучшить качество преподавания и уже после первых стартовых дней, где закладывались базовые принципы управленческого поведения современного менеджера, следующие темы, более привычные для осмысления: работа с подчиненными, мотивация к результату, эффективные коммуникации, презентация\самопрезентация, личная эффективность и др. проходили значительно лучше, на более высоком уровне осмысления, т.к. использовался материал по  развитию стратегического мышления и системных подходов к анализу и моделированию ситуаций.

В ходе программы, конечно, мы придерживались учебного плана и основных векторов развития тематических блоков, но благодаря заинтересованности и активности слушателей, их вопросам и личным примерам, удавалось усиливать актуальность и делать акценты на ключевых аспектах программы, подсоединяя их  к опыту или реалиям бизнес-среды.

Позволю себе поделиться некоторыми общими впечатлениями.

Вопросы, задаваемые с мест, на удивление сводились к подтверждению той точки зрения, что проблемы в организациях растут из одного корня - недостаток комплексности и системности при определении существа проблемы, а в дальнейшем, попытка решить ее на уровне простого «здравого смысла», без стратегического или инновационного осмысления.

Как часто мы полагаемся на свой профессионализм и предыдущие успехи в какой-либо сфере, тогда как все знаем, что «дважды нельзя войти в одну и ту же реку» и нужно, не смотря на свой успешный предыдущий опыт, детально анализировать ситуацию, находить новые данные, сверять особенности текущего момента, вести поиск возможных скрытых факторов влияния. Однако, чем опытнее менеджер, тем больше он, не глядя, доверяет себе, и своим предыдущим успехам, и тем больше уходит в шаблоны и стереотипы «готовых решений».

Запомнилось замечание одного из слушателей, что при его оценке подчиненных «на глаз», наиболее активные из них производили впечатление более результативных. Казалось, что их самоотверженность, оптимизм и лояльность уже являются достаточными факторами их результативности, и приводят к увеличению коэффициента отдачи. Но при проведении статистических замеров и более детальном анализе результатов, картинка существенно изменилась: наиболее шустрые, производящие впечатление активных и уверенных в профессии людей, оказались на уровне «средний\ниже-среднего» по результатам. А более стабильные, но менее яркие и активные в поведении - на уровне «выше среднего».

Анализ этой ситуации позволяет подтверждать тот факт, что при изучении явлений, наверное самое сложное - это правильно задать их реальные границы. А допущенная здесь неточность грозит недооценкой ключевых факторов влияния или непонимания существа обратной связи, которую мы получаем при их взаимодействии, и, в конечном итоге, к неверной трактовке событий. Как в приведенном примере, проблема неэффективности первоначальной оценки сотрудников была в том, что не учитывались последствия их активности. Существовала иллюзия, что если сотрудник лояльно и активно себя проявляет, то он ответственно, выполняет задания и доводит дело до конца.  В границы анализа не были включены завершенные проекты сотрудников, где отражалось, что активная работа по привлечению, дающая хороший приток клиентов, рассеивается на следующем этапе, из-за их неумения, или нежелания, расширять взаимодействие и увеличивать сферу обслуживания. Таким образом, объемы прибыли снижались, шли потери по «среднему чеку», или по ассортименту, или на последующем сервисе.

Но даже, когда границы изучения заданы правильно, существует множество других ловушек, в которые попадает руководитель. Трудно понять внутренние процессы «черного ящика» проблемной ситуации, поэтому нужно терпеливо ждать «выход», который появится, когда система закончит свое тестирование и выдаст реакцию. А мы часто не дожидаемся, начинаем действовать, неверно интерпретируя результаты, или рано, или слишком поздно, и получаем усложнение проблем, а не их решение. Видимо, отсюда вытекает следствие, что 80% изменений, проводимых в организациях заканчиваются неудачей. «Срывать головы» и чистить «авгиевы конюшни», как в известном анекдоте, эффективные менеджеры в большинстве своем умеют, но в ситуации проведения изменений необходимо понимание развития событий и трезвое тестирование обратной связи, и здесь менеджер становится хаос - пилотом, которому необходимо разработать видение будущего. Так и в аудитории, при решении case-study слушатели приходили к выводу, что ключевые проблемы организаций - это внешние проблемы, например,  непреодолимые факторы конкурентной борьбы, или политических реалий. Используя знания интегрального подхода, через моделирование нестандартных вариантов решения, рассмотрения ситуаций с разных ракурсов, удалось изменить мнение и прийти к выводу, что большинство серьезных управленческих проблем организаций относятся к неверной трактовке внутренних факторов, их комбинаций и взаимовлиянию друг на друга, а также, периодов ожиданий отклика, т.е. получению сигналов по результатам управленческих воздействий.

Учебные тезисы программы часто вызывали удивление и первоначальное недоверие слушателей, но наибольшей неожиданностью,  на мой взгляд, оказалась  идея, что задача успешного руководителя научиться планированию «внутренних кризисов»,  и подготовке коллектива по выходу из будущих кризисных ситуаций, как внутренних, так и внешних.

Признаком успешности бизнеса является не только его жизнеспособность, но и удерживание конкурентных позиций длительное время (не менее 10 - 15 лет). Казалось бы, если делать все правильно, оптимизировать бизнес - процессы, интегрировать коллектив в эффективную команду, то успех придет. Он действительно, придет, но ненадолго. Как показывает практика, стабильные периоды - весьма коротки и практически сразу после достижения успеха, динамическое равновесие начинает нарушаться. Из-за чего же это происходит, если внешние факторы благоприятны? Оказывается, что внутренние центробежные силы в стабильные периоды работы организации не менее разрушительны, чем внешние, и в момент, когда хочется «почивать на лаврах» и наконец-то перевести дух, они получают новые импульсы к развитию, т.к. их уже не сдерживают более сильные факторы. Они способны также работу компании, как если бы случался дефолт.

Для повышения устойчивости компании, управленцам нужно разрабатывать планируемые кризисы, иначе внутренняя интеграция будет приводить к внутренней турбулентности и нарушать равновесие.

Собственно, такой же механизм турбулентности работает и внутри нас, и это всем известный феномен управленческого стресса - неотъемлемая часть жизни менеджера, избежать которую невозможно, но возможно к ней подготовиться, осознать, и научиться ею управлять. Опять же используя инструмент планирования внутренних кризисов. Этот вопрос всегда волнует менеджеров и обсуждение этого блока всегда проходит с большим интересом.

То же касается и профилактики возникновения стрессовых ситуаций - необходимо задолго до системных сбоев в поведении, оценках и самочувствии, укреплять свой жизненный фундамент, подвергать переосмыслению ежедневные ситуации, текущие паттерны событий, которые выводят к нашим бессознательным моделям, из которых можно делать выводы - попали ли мы в ловушку стресса.

Не обошлось и без традиционного вопроса, как влияют гендерные отличия на эффективность управления. В результате дискуссии, мы с группой определились, что главное отличие между полами, наверное, в том, что женщины больше приспособлены выдерживать многозадачность, видимо, как следствие развития природного механизма, необходимого для воспитания детей. Женщинам нужно одним глазом присматривать за детьми, а другим - смотреть на выполнение работы. А мужчины такой необходимости лишены, поэтому и владеют им в меньшей степени.

Благодаря интересу и активности слушателей, вопросов с мест было задано много, и надеюсь, что мы уделили достаточно времени для их обсуждения, выслушивания различных точек зрения и достижении консенсуса.