Базовое отличие российских бизнес-школ от западных, состоит в том, российское бизнес-образование в целом более консервативное, чем зарубежное. Прежде всего, конечно, это выражается в формах обучения и в том, что российские бизнес-школы, если не считать редких корпоративных MBA, значительно меньше интегрированы в жизнь реальных компаний. Западные бизнес-школы, напротив, активно формируют вокруг себя клубы корпоративных клиентов, регулярно втягивают их менеджеров в обмен опытом, в исследовательские и консалтинговые проекты, проводят для них веб-конференции и так далее.
Ключевое изменение ситуации в российском бизнес-образовании состоит в том, что компании перестали оплачивать менеджерам обучение МВА и количество слушателей уменьшилось. Поэтому группы приходится объединять, дополнять слушателями программ, не связанных с МВА. Например, студентами магистерских программ, количество которых возросло в связи с госдотациями. И часто оказывается, что люди, объединенные в одну группу, имеют настолько разные интересы и опыт, что им сложно вместе работать, они меньше получают друг от друга. Кроме того, переключение на магистратуру и второе высшее образование может привести к размыванию стратегического фокуса бизнес-школы и снижению качества обучения.
Большая часть нововведений, произошедших за последние 15 лет в зарубежном бизнес-образовании, относится к увеличению доли результата, которая связана с обменом знаниями, опытом, обсуждениями и совместными проектами слушателей. В этом-то, кстати, и состоит сложность для российских бизнес-школ, так как основным трамплином для них не является, к сожалению, тот опыт, которым уже обладают участники. Кейсы, деловые игры и мастер-классы приглашенных специалистов продолжают оставаться у нас основными инструментами. Вдобавок учебные группы нередко формируются из людей, чей управленческий опыт очень невелик. Все это создает очень мало оснований для живой работы, для осмысления ошибок или прорывов.
Суть такой коллективной работы — это совместное осмысление индивидуального или коллективного опыта, которое ведется вокруг определенной проблемы, актуальной для участников. У такой работы много вариантов и названий. Все они сводятся к идее обучения действием, которая, кстати, получила распространение в некоторых отечественных корпоративных университетах. Например, сессия может начинаться с того, что каждый участник рассказывает об опыте своего проекта, затем набрасываются идеи по решению проблемы, которую поставил один из участников, и каждый должен что-то сказать. Через какое-то время – может пройти неделя, месяц – мы снова собираемся на работу в коротком формате – 3–4 часа – и выясняем, что произошло с проектом. Спрашиваем одного участника: «Ну, мы тебе столько насоветовали в прошлый раз, ты вот нам рассказывал про сложный случай с одним из подчиненных или руководителем. Ты хоть что-нибудь использовал?» А тот разводит руками: «Нет, ребята, ничего из того, что посоветовали, не использовал. Но придумал вот такую фишку, которую сейчас расскажу и которая у меня сработала». Вот это обучение действием: мы учимся на реальных – а не игровых – последствиях своих и чужих действий, на опыте друг друга.
Слушатели российских бизнес-школ часто поначалу находятся в пассивной роли. Их позиция следующая: раз я заплатил деньги, то давайте мне самые сливки, очень сжато, транслируйте в мой мозг, а я уж как-нибудь разберусь. И отчасти первые разочарования неизбежно появляются в связи именно с такими неадекватными ожиданиями. Информационный вброс может быть эффективным только тогда, когда это накладывается на какую-то очень яркую, эмоционально пережитую идею, когда это связано с действием.
Можно вспомнить вообще о механизмах научения – известно, что связи между нейронами в коре головного мозга образуются довольно медленно, иногда это может занимать до месяца, а вот если при этом человек испытывает какие-то сильные эмоции, то процесс ускоряется.Стресс должен быть позитивным и связан с конкретным действием, отстаиванием своей точки зрения. По опыту могу сказать, что обычно ко второму году обучения в бизнес-школе слушатели становятся безумно уставшими и многие из них понимают, что самое главное, что они вынесли, – это все-таки связи, яркие переживания и прозрения. А отнюдь не объем знаний, за которым они первоначально приходили. Такая коррекция ожиданий неизбежна. Ведь знание – это прежде всего результат переживания. Знания тем и отличаются от информации, что несут личностную оценку, это почти личностный смысл. Вот в чем трудность обучения в бизнес-школе: если с самого начала обучения нет такого проекта или серии проектов, которые задевали бы самые важные для человека мотивы, связаны были бы с реальными рисками, включали бы человека в обсуждение, то все рассыпается.
Если мы хотим получить от этого образования что-то действительно серьезное для своего личного развития, то самое главное состоит в том, с кем мы учимся. И что делает бизнес-школа, чтобы извлечь нечто важное из того факта, что мы пока вместе. И это как раз дело будущего. Довольно отчетливо видно: приходит понимание того, что нужны нестандартные формы взаимодействия. Что-то вроде театральных, сценических форм обучения, которые популярны в западных бизнес-школах. Это те виды практик, которых очень не хватает традиционному бизнес-образованию: бизнес-импровизация, управленческий джаз.
Тимофей Нестик. к.ф.н., ВШМБ РАНХиГС
по материалам «Элитный персонал»
